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根據研究機構尼爾森報告，2015年我國的生鮮電商市場(chǎng)規模在500億元左右，2018年有望超1500億元，年均復合增長(cháng)率在50%左右。隨著(zhù)收入的提高和生活節奏的加快，年輕人群和中產(chǎn)階級對于生鮮上門(mén)的需求會(huì )變得更加強烈。企鵝智庫在2015年做過(guò)一次在線(xiàn)調查，統計發(fā)現當年網(wǎng)上購買(mǎi)過(guò)生鮮的人占24.5%，沒(méi)買(mǎi)過(guò)但是有興趣嘗試的人占48.1%，加在一起的總消費意愿超過(guò)70%。

2012年生鮮電商元年之后，資本對生鮮電商傾注了百般熱情，各式生鮮電商或補貼、或促銷(xiāo)，大大刺激了用戶(hù)滲透率的上升�？偠灾�，只要需求在，質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、體驗等問(wèn)題是一定會(huì )被解決掉的。

但是，近期頻頻出現的倒閉事件讓本身命懸一線(xiàn)的生鮮電商行業(yè)開(kāi)啟了殘酷的洗牌之旅，資本跳票、地域布局過(guò)度、品控失敗、物流失控等原因促使大批生鮮電商曇花一現，但是也有不少企業(yè)頻頻發(fā)聲。

本來(lái)生活創(chuàng )始人表示，生鮮電商將在2018年迎來(lái)爆發(fā)期，本來(lái)生活預計在2018年能達到盈虧平衡。食得鮮在廣州高調造節推動(dòng)廣州核心區域日交易單量達9000單，預計2017年上半年能實(shí)現盈利。除此之外，天天果園和易果生鮮也表示在2018年實(shí)現盈利并啟動(dòng)上市計劃等等。

有業(yè)內分析人士稱(chēng)，生鮮電商行業(yè)目前已經(jīng)進(jìn)入最危險的洗牌淘汰階段，大量的資本玩家會(huì )陷入瓶頸。但也有不少玩家認為，2018年將會(huì )成為生鮮電商轉虧為盈的黃金年代。實(shí)際上，受政策大環(huán)境、用戶(hù)滲透率上升、模式確定、標準化程度提高、倉儲冷鏈物流技術(shù)的發(fā)展等因素的影響，2018年是生鮮電商整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈開(kāi)始成熟的起點(diǎn)。

1、本來(lái)生活：to B還是to C?

本來(lái)生活的創(chuàng )始團隊來(lái)自南方報系，媒體出生的創(chuàng )始團隊，在媒體行業(yè)有著(zhù)先天的優(yōu)勢，加上媒體人本身對概念的敏感，2012年，本來(lái)生活靠消費褚時(shí)健，迅速在當時(shí)剛剛興盛起來(lái)的B2C生鮮電商市場(chǎng)站穩腳跟。但是，隨著(zhù)噱頭玩完，生鮮電商始終是需要回歸到產(chǎn)品與服務(wù)本身的。盡管后來(lái)本來(lái)生活陸續推出了同樣消費大咖概念的“柳桃”、“潘蘋(píng)果”但都并未獲得消費者的認可。2014年，面對生鮮O2O的沖擊，本來(lái)生活在C端漸漸潰敗，這一年爆出其大量囤貨滯銷(xiāo)，面臨巨額虧順，融資不利等負面新聞。

2015年本來(lái)生活成立本來(lái)果坊，轉型to B業(yè)務(wù)。在2015年，當時(shí)資本熱炒生鮮O2O的背景下，全國各地突然間冒出了無(wú)數的生鮮O2O平臺，靠著(zhù)給中小型生鮮平臺與傳統的個(gè)體水果商販供貨，這一年，本來(lái)生活整體業(yè)績(jì)取得了較大的增長(cháng)。也憑借這一增長(cháng)，本來(lái)生活重回國內生鮮電商第一陣營(yíng)。但是，隨著(zhù)大量小型生鮮電商平臺的倒閉潮，本來(lái)生活又陷入了尷尬的境地——失去了重要的中小型生鮮電商平臺客戶(hù)，線(xiàn)下占有市場(chǎng)份額比重較大的連鎖品牌與商超都有著(zhù)自己的供應鏈，而個(gè)體水果商販對產(chǎn)品品質(zhì)的需求又各不相同，如何在實(shí)體行業(yè)站穩to B業(yè)務(wù)，似乎變成了一個(gè)偽命題。加之國內生鮮電商的發(fā)展、生鮮電商消費習慣的日漸成熟，越來(lái)越多強大的競爭對手分食市場(chǎng)，本來(lái)生活的前景變得模糊。

2016年年初，本來(lái)生活宣布銷(xiāo)售額突破60億，這看似不錯的成績(jì)后面，危機重重，這其中多少比重來(lái)自于B端，多少比重來(lái)自與C端，而在B端市場(chǎng)從2015年的瘋狂到2016年的寒冷之后，到底該何去何從?而在C端，面對這么多講求配送時(shí)效與服務(wù)體驗的O2O對手，僅靠傳統B2C平臺支撐的本來(lái)生活又將如何破局，穩固江湖地位?

拭目以待。

2、易果生鮮：只有自建冷鏈才能更好的體驗?

作為生鮮電商的元老之一，易果生鮮在資本市場(chǎng)最大的賣(mài)點(diǎn)，是其分布在各個(gè)城市的冷庫。他是目前在全國自建冷鏈體系較為完整的生鮮電商品牌之一，從倉儲端到用戶(hù)端，整個(gè)網(wǎng)絡(luò )其投入了較大的資本。但是隨之問(wèn)題也就出現了——沒(méi)有足夠的訂單量，如何維持整個(gè)體系的運營(yíng)?

京東模式的成功給整個(gè)電商行業(yè)開(kāi)了一個(gè)不好的頭——很多電商創(chuàng )業(yè)者，在開(kāi)始創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，都開(kāi)始規劃如何投入龐大的物流網(wǎng)絡(luò )。他們期望自建的物流網(wǎng)絡(luò )可以帶來(lái)更好的體驗，而常常也能因此獲得資本的認可。

但生鮮行業(yè)和其他行業(yè)不一樣的是，供應鏈體系存在優(yōu)化的空間并不大，反而如何提高產(chǎn)銷(xiāo)的效率，從而減小產(chǎn)品的損耗，才是最關(guān)鍵的問(wèn)題。

加之生鮮產(chǎn)品屬于高頻剛需的消費品，用戶(hù)對其價(jià)格較為敏感，提高產(chǎn)銷(xiāo)效率的同事，降低中間成本，是非常關(guān)鍵的問(wèn)題。

解決了物流的問(wèn)題，庫存、價(jià)格、SKU和損耗之間如何去平衡成了最大的問(wèn)題。其實(shí)這也是眾多B2C平臺都會(huì )面對的問(wèn)題。解決不了，就會(huì )出現品種單一、損耗過(guò)大、售價(jià)過(guò)高等問(wèn)題——甚至引以為傲的冷鏈體系都將變成沉重的成本。

所以，生鮮電商是否只有通過(guò)自建冷鏈才能獲得更好的體驗，是一個(gè)非常值得探討的問(wèn)題，到底在生鮮銷(xiāo)售的整個(gè)環(huán)節里，哪里因素才是最為重要的?

3、每日優(yōu)鮮：良好的背景能否誕生良好的企業(yè)?

聯(lián)想出身，騰訊投資，良好的背景下否能夠誕生一個(gè)良好的企業(yè)?

從創(chuàng )立第一天開(kāi)始就被指責模式抄襲的每日優(yōu)鮮，依賴(lài)著(zhù)騰訊與浙商創(chuàng )投強大的資本輸出，迅速擴張。

每日優(yōu)鮮通過(guò)城市分選中心+社區配送中心的方式，為用戶(hù)提供蔬菜水果、海鮮肉禽、牛奶零食全品類(lèi)食品2小時(shí)送達的配送服務(wù)。

而這么多SKU，2小時(shí)送貨上門(mén)，如何解決庫存與損耗問(wèn)題成了最大的痛點(diǎn)。

每日優(yōu)鮮是國內第一家宣布盈利的生鮮電商公司，而局部盈利與規�；�是有非常大的差別，每日優(yōu)鮮同樣面臨著(zhù)用戶(hù)黏度不夠的情況。

而一味的追求配送的速度，建立社區配送中心，帶來(lái)的高物流成本，是否帶來(lái)的是價(jià)格的虛高?

2小時(shí)送貨上門(mén)——其實(shí)對于大部分的用戶(hù)來(lái)說(shuō)，家到市場(chǎng)的距離不過(guò)20分鐘。

如何更高效、更優(yōu)質(zhì)、更實(shí)惠的黏住用戶(hù)?

或許解決了這些問(wèn)題，每日優(yōu)鮮才會(huì )找到出路。

4、食得鮮：是一次創(chuàng )新還是一次概念炒作?

近期在生鮮行業(yè)炒得火熱的食得鮮，提出了生鮮+智能互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)概念，并在生鮮電商的基礎上引入了智能硬件。

其實(shí)食得鮮的經(jīng)營(yíng)方式和每日優(yōu)鮮非常相似，成立的時(shí)間比每日優(yōu)鮮更早，唯一不同的是，這間誕生在廣州的生鮮黑馬，在過(guò)去的兩年時(shí)間里，一直都在認真地積累用戶(hù)。

與一開(kāi)始就在供應鏈上燒錢(qián)的其他電商平臺不同，食得鮮的供應鏈主要是和第三方公司進(jìn)行合作，食得鮮更加注重的是用戶(hù)的基數與服務(wù)的體驗，所以最后一公里采用的是自建物流。

倒推的模式在生鮮行業(yè)看起來(lái)似乎是非常合理的，先通過(guò)優(yōu)質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品與服務(wù)換取儲值會(huì )員用戶(hù)，建立一定的用戶(hù)池，而通過(guò)用戶(hù)池優(yōu)化供應鏈獲得更低的來(lái)貨成本反哺用戶(hù)，這樣不僅僅大大降低了因為倉儲而帶來(lái)的損耗，同時(shí)可以讓用戶(hù)用更低的價(jià)格買(mǎi)到更好的產(chǎn)品。

食得鮮在配送層面上用的是自建物流，配送的方式和每日優(yōu)鮮非常相似，而高密度的會(huì )員用戶(hù)積累以及消費時(shí)段的統一，帶來(lái)的是更低的配送成本。

從他們公開(kāi)的數據上看，食得鮮10個(gè)配送員可以完成3000——4000單，這個(gè)數據是天貓超市的2倍左右。

而其用機器人與智能硬件進(jìn)入用戶(hù)企業(yè)與家庭的做法，在行業(yè)里都是非常創(chuàng )新的，這讓人想到了樂(lè )視與小米，這可以幫助其深度的黏住與開(kāi)發(fā)用戶(hù)。

但是，這到底是一次創(chuàng )新，還是一次炒作，不得而知，只能拭目以待。

5、天天果園：轉型，轉往何方?

從阿里陣營(yíng)轉投京東旗下，生鮮B2C時(shí)代最具代表性的電商品牌之一，曾經(jīng)的天貓生鮮類(lèi)目第一，天天果園的過(guò)去輝煌太多，但是這些輝煌并沒(méi)有幫助天天果園在后面的轉型中，占穩先機。

依靠傳統的B2C業(yè)務(wù)明顯無(wú)法做好用戶(hù)體驗，所以天天果園在過(guò)去兩年努力謀求轉型，依托京東全力搭建冷鏈體系以外，增加SKU，并在北上廣深嘗試依托體驗店布局轉型O2O，但是對于完全沒(méi)有線(xiàn)下經(jīng)驗的天天果園來(lái)說(shuō)，這次嘗試確實(shí)太冒險，最后也以失敗收場(chǎng)，而且鬧得沸沸揚揚。

同樣是從B2C起家，起步更晚的本來(lái)生活已經(jīng)成功轉型，但是天天果園，還在轉型路上拼命掙扎——但是轉型，轉往何方?

6、愛(ài)鮮蜂：除了物流以外，可以帶來(lái)什么?

從大張旗鼓的擴張到沸沸揚揚的裁員，愛(ài)鮮蜂現在的日子并不好過(guò)。

依托社區生鮮便利店與小型超市，自建物流，1小時(shí)送貨上門(mén)——這看似順理成章的商業(yè)模式，背后面臨的是——盈利無(wú)望。

自建最后一公里物流的公司很多，從新美大，到京東到家，但是這個(gè)最后一公里的物流，到底哪些行業(yè)在需要，這是非常值得研究的問(wèn)題——失敗的美團早餐就是一個(gè)很典型的例子，客單價(jià)本來(lái)就不高的早餐，如何可以消化高額的配送成本?又有多少人愿意接受在早餐之外額外添加的配送費?

愛(ài)鮮蜂在和新美大與京東到家的競爭中敗下陣來(lái)，因為最后一公里的物流對于新美大與京東到家的戰略意義大過(guò)于模式上的意義，所以燒錢(qián)不是問(wèn)題，而對于初創(chuàng )的愛(ài)鮮蜂，找不到盈利希望的燒錢(qián)無(wú)異于走進(jìn)了死胡同。

愛(ài)鮮蜂是否應該思考，除了物流之外，還可以給用戶(hù)帶來(lái)什么?

7、坨坨公社：社群經(jīng)濟還能堅持多久?

自有農場(chǎng)，有機，送貨上門(mén)，會(huì )員制——坨坨公社的幾個(gè)關(guān)鍵詞。

這間打著(zhù)有機概念的公司，將自產(chǎn)自銷(xiāo)的蔬菜整個(gè)體系基本上發(fā)揮到了極致。

一萬(wàn)個(gè)會(huì )員，年銷(xiāo)售額破億，可以野蠻生長(cháng)的背后也面對著(zhù)無(wú)數的質(zhì)疑——有機標準如何認證?是否以次充好?如何滿(mǎn)足擴張……

更大的問(wèn)題就是，自產(chǎn)自銷(xiāo)，如何滿(mǎn)足消費者在生鮮消費層面多樣性的需求。

過(guò)去一年，坨坨公社嘗試走出北京，進(jìn)入上海，而在上海耕耘了半年之后，不得不因為虧損而放棄。

8、食行生鮮：降低成本還是畫(huà)蛇添足?

這個(gè)和速遞易找不到規�；Ｊ降目爝f柜如出一轍的柜子，作為易果生鮮在生鮮市場(chǎng)競爭的核心競爭力之一，在整個(gè)生鮮市場(chǎng)并不乏跟隨者與模仿者。

線(xiàn)上下單——定時(shí)配送至保鮮柜，但是，生鮮電商需要解決的是如何降低物流成本，一套保險柜價(jià)值接近6萬(wàn)元，而這樣的投入，一次只能容納40—60單，如何能夠降低物流成本?如何破局，亟待解決。

每個(gè)行業(yè)都是危機與生機并存，而生鮮行業(yè)，更是希望之光與絕望之火在交織舞動(dòng)。最后的勝者，總是屬于最具市場(chǎng)感知力和前瞻眼光的進(jìn)步者。行業(yè)的升級，讓我們一起期待。